Los Derechos Slow del Equipo Ágil

Por Thomas Wallet, @WalletThomas

Etiquetas: ritmos, velocidad, slow

¡Compañeras, compañeros! Mi nombre es Thomas, y soy un revolucionario. Lucho contra el culto de la velocidad en nuestra sociedad acelerada, siempre demandante, hiper-estimulante y agotadora.

Por suerte, tenemos el poder de construir juntos otra realidad, con ritmos adecuados para todas y todos.

En este capítulo, la revolución Slow embiste a los compradores de agilidad, que demasiadas veces destruyen equipos en aras de "sprint, velocidad, más entrega y más temprano".

Una carrera contra el reloj

Una de las primeras métricas que se registra cuando un equipo empieza a trabajar con Scrum es la velocidad, que indica la cantidad de trabajo que un equipo puede comprometer durante una iteración.

Debido a un entendimiento limitado del sentido de la agilidad, es común encontrar gerentes que compran prácticas ágiles para "hacer más con menos recursos".

Muchos equipos ágiles terminan en una persecución sin fin contra el tiempo, con la finalidad de incrementar la velocidad y maximizar la cantidad de puntos de historias de usuario entregados en cada iteración. La meta más común de esos equipos ágiles gira alrededor de entregar valor lo más rápido posible, ser más eficientes, o hacer más en menos tiempo.

En esta carrera contra el tiempo, es común sacrificar la calidad y el sentido de lo generado, el cuidado de las personas y las relaciones con otros sectores u organizaciones. De esa forma, tarde o temprano se ven afectadas la motivación y la salud de los trabajadores.

Si bien, intrínsecamente, el SER ÁGIL no implica estas derivaciones, muchas empresas prefieren el HACER ÁGIL a toda costa, embarcando a todos sus equipos en esta corrida contra el reloj.

Tom De Marco, desde su larga y reconocida trayectoria, afirma:

Las mejores empresas que visité, durante todos estos años, nunca estaban muy apuradas [Burkeman 2016].

Del fast food al movimiento Slow

En 1986, Carlo Petrini genera una marcha en contra de la apertura de un fast food en una plaza histórica de Roma. Así nace el movimiento Slow Food [Slow Food], que crece rápidamente, primero en Italia y luego en toda Europa, velando por un placer gastronómico lento, sin descuidar el medio-ambiente, los productores ni las tradiciones locales.

Lentamente, esta inquietud gana otros aspectos de la vida, y se extrapola el movimiento Slow a la educación (Slow School [Domenech 2013], [Zavalloni 2011]), la urbanización (Slow City [Cittaslow]), el deporte, la medicina, el sexo, la moda, el diseño, la televisión y el turismo, entre otros. Hoy, algunos de estos movimientos tienen un alcance y un desarrollo mundial de alto impacto 1, mientras nacen continuamente nuevas propuestas Slow en distintos dominios.

Como punto de conexión entre todos estos movimientos, la filosofía Slow invita a reflexionar sobre alternativas a la preocupación cada vez más generalizada por la hiperestimulación y presión por la velocidad que sufrimos todos cada día 2.

Elegir sus propios ritmos

El movimiento Slow busca generar una toma de conciencia para cada individuo, pero que puede extenderse a un equipo de trabajo o a toda una organización o conjunto social. Su intención es revelar la posibilidad de llevar una vida más plena y desacelerada, haciendo que cada individuo pueda controlar y adueñarse de su propio ritmo vital.

Como define Carl Honoré:

Ser Slow quiere decir controlar los ritmos de su propia vida. Usted decide qué tan rápido tiene que andar en cada contexto. Si hoy quiero andar rápido, voy rápido. Si mañana quiero ir despacio, voy despacio. Estamos peleando por nuestro derecho a determinar nuestros propios ritmos [Honoré 2013].

Esta toma de conciencia suele contradecir lo que nos pide la sociedad, la tecnología y los distintos ecosistemas en los cuales nos desempeñamos. Empresas, ciudades y escuelas son algunos ejemplos típicos que nos llevan a nosotros y a nuestros hijos a un único ritmo frenético contra reloj.

Revertir la tendencia, tener la posibilidad de elegir, y tener un ritmo adecuado, nos permite enfocarnos conscientemente en los siguientes beneficios:

  • Calidad placentera. Un ritmo adecuado nos permite muchas veces lograr placer en hacer las cosas bien, con la calidad con la cual nos sentimos cómodos.

  • Conexiones verdaderas. Darse tiempo es muy potente para lograr conexiones reales y profundas con las personas con quienes interactuamos, con los lugares donde estamos, con las problemáticas que estamos abordando, entre otros ejemplos.

  • Beneficios sostenibles. La velocidad suele ser muy útil para lograr beneficios de corto plazo, pero raras veces genera cimientos suficientemente sólidos para mantenerlos en el tiempo. Adicionalmente, la velocidad en general desgasta a las personas a través del estrés, la sobrecarga y a veces hasta el burnout.

Tener presente cada uno de estos puntos resulta muy útil a la hora de elegir el ritmo adecuado para una actividad y balancear la necesidad de velocidad.

La paradoja Slow

Un tema clave en esta búsqueda de ritmo es encontrar el punto de equilibrio adecuado para cada uno.

Y si bien puede sonar contraintuitivo, invertir en la lentitud y en momentos Slow permite, a la larga, ahorrar mucho tiempo. Con esta paradoja Slow, se revierte la ecuación de rendimiento lineal del tiempo.

Pero, ¿Cómo es posible?

Bajar el ritmo cuando corresponde, o invertir en momentos lentos frecuentemente es una forma de prepararse y ahorrar energía y foco para los momentos donde necesitamos mayor velocidad, productividad o eficiencia.

Actividades diarias cortas de meditación, deportes, respiración, relax, disfrute o momentos de no hacer nada [Wallet 2016], tienen un efecto directo sobre nuestra productividad, foco, bienestar, capacidad de concentración, innovación y creatividad [Woodyard 2011], [Elder et al. 2014].

Pero lo más importante de estos momentos Slow, es nuestra capacidad de introducir un cambio consciente de ritmo, lo cual nos permite escapar durante un rato de la presión de la velocidad a la cual nos vemos expuestos continuamente.

De esto se trata la revolución Slow. Veamos ahora qué podemos hacer desde los equipos ágiles para luchar por esta revolución.

La conciencia rítmica colectiva

El punto de partida para los equipos ágiles Slow es lograr tomar conciencia colectiva de los ritmos del propio equipo.

Las prácticas ágiles suelen girar alrededor de ciclos de feedback (como los sprints en Scrum), en los cuales se pueden constatar ritmos distintos según los eventos planificados. Por ejemplo, un ritmo de fin de sprint suele ser más intenso que un ritmo de inicio de sprint.

La invitación es a analizar los ritmos utilizados en las actividades en los distintos momentos de los ciclos. Un momento para llevarlo a cabo es en la retrospectiva, donde el equipo identifica las actividades realizadas en el ciclo que termina y califica si el ritmo utilizado fue adecuado o no. En los casos negativos, el equipo puede determinar experimentos de mejora para lograr ritmos más adecuados en su próxima iteración.

Otro mecanismo clave para esta toma de consciencia, es la visualización del ritmo. Por ejemplo, es muy útil registrar en el tablero de tareas de un equipo las actividades que ameritan un ritmo más pausado y fuera de las presiones del día a día. Se pueden destacar las tareas que requieren un ritmo distinto con un pequeño dibujo de caracol en los post-its correspondientes.

Estos dos ejemplos concretos son simples herramientas al alcance de cualquier equipo ágil para iniciar una reflexión sobre sus distintos ritmos y velocidades.

En fin, creo que lo más importante es tener la capacidad de discernimiento de los ritmos de cada actividad, primer paso necesario para eventualmente poder cuestionar ciertas exigencias de velocidad sin sentido.

Este cuestionamiento es el motor de la revolución Slow, que se materializa a través de los tres derechos Slow del equipo ágil, que introduzco a continuación.

Calidad placentera

Suelo ver en los pedidos a los equipos ágiles una gran contradicción entre, por un lado, la exigencia de velocidad de entrega en cada iteración y, por otro lado, la presión sobre la calidad técnica. Para sortear esta contradicción necesitamos defender el primero de los derechos Slow del equipo ágil:

Derecho Slow #1 | El equipo ágil trabaja con calidad

Este derecho obliga a darse tiempo para hacer bien las distintas tareas necesarias, y más que todo, tiempo para aprender a hacer bien las cosas.

Entre otras cosas, podemos mencionar las necesidades de (auto) capacitación, de aprender de los propios errores, de investigar, de practicar, de consolidar buenas prácticas técnicas 3, de contar con un mentoring técnico, de experimentar con nuevas herramientas, de compartir prácticas entre colegas, como se puede ver por ejemplo en la iniciativa software craftsmanship [Software Craftsmanship].

Es una gran inversión a mediano/largo plazo, que seguramente necesitará cierto equilibrio, pero cuyos beneficios son cruciales. Pude constatar que hacer las cosas bien, suele ser muy placentero para los equipo, lo cual incrementa drásticamente la motivación en los equipos ágiles.

Conexiones verdaderas

Una conexión muchas veces bastardeada u olvidada en los equipos ágiles es la conexión con el negocio y los usuarios del servicio o producto a desarrollar. El síntoma típico de una conexión defectuosa con el negocio es un equipo sobrepasado resolviendo una montaña de tickets o pedidos de micro-cambios generados por supuestos representantes del negocio, analistas de negocio o usuarios claves desconectados de la realidad 4.

En los últimos años, se vio una gran movida en las comunidades ágiles hacia prácticas y técnicas para lograr mayor conexión con las necesidades del negocio 5, llendo más allá del rol de Dueño de Producto que propone Scrum.

El equipo requiere conectarse genuinamente con las verdaderas necesidades del negocio, y no por un teléfono descompuesto a través de múltiples indirecciones dudosas.

¡No podemos seguir así! Tenemos que luchar por el segundo de los derechos Slow del equipo ágil:

Derecho Slow #2 | El equipo ágil consolida conexiones genuinas con el negocio

Es clave darse el tiempo de generar un entendimiento genuino del negocio, de sus particularidades y sus necesidades, a través de relaciones directas con usuarios o clientes de los productos a generar.

Estas relaciones son las que permiten que un equipo ágil se enfoque en la resolución de los problemas que realmente generan valor. En mi experiencia suelen ser pocos, y enfocarse seriamente en estos libera mucho tiempo del equipo, ya que no tiene que atender una multitud de pedidos que generan poco valor o de poca trascendencia para el negocio.

Beneficios sostenibles

La rentabilidad a cualquier costo gobierna muchas organizaciones, restringiendo la consolidación de los equipos ágiles a un corto plazo insuficiente.

Muchas veces se pierde la posibilidad de mejorar el funcionamiento de un equipo ágil, saliendo de la percepción del corto plazo para poder construir bases sólidas para el mediano o largo plazo. Y si bien cuesta, veo muy necesario poder tomar distancia y mirar el aporte de un equipo con los ojos de la sostenibilidad. Lograr beneficios sostenibles pasa por la consolidación a largo plazo del equipo, para maximizar sus aportes tanto en lo inmediato como a largo plazo.

¡Luchemos contra la lógica cortoplacista de optimización de los equipos! Defendamos el tercero de los derechos Slow del equipo ágil:

Derecho Slow #3 | El equipo ágil construye su propio camino de crecimiento

Este camino involucra, por lo menos, ir construyendo mecanismos sostenibles a niveles metodológico (darse los medios de poder trabajar bien en el tiempo) y técnico (darse los medios de construir soluciones que puedan seguir válidas técnicamente en el tiempo). Desarrollar estos mecanismos sostenibles representa una elección de camino e inversión para una organización.

Probablemente, en algunos casos se requieran soluciones a corto plazo, donde conviene balancear este derecho con las necesidades urgentes, pero creo que se hace indispensable la reflexión al respecto, para entender cómo trascender este corto plazo hacia beneficios sostenibles en el tiempo.

En esencia, el cambio más profundo y más beneficioso para el equipo ágil es dejarlo encontrar su propio camino, probablemente a través de múltiples pruebas y errores 6.

Una gran responsabilidad

Las personas con una reflexión personal sobre Slow suelen tener una influencia muy positiva sobre los equipos ágiles. En particular, tener conciencia de los distintos ritmos personales multiplica la percepción que puede tener un individuo sobre los ritmos de su equipo. Le permite alertar al equipo sobre velocidades inadecuadas y/o proponer alternativas para ciertas actividades.

Adicionalmente, al cuidar sus ritmos personales un miembro del equipo estará en mejores condiciones para aportar al trabajo del equipo: es probable que logre mayor foco, productividad y eficiencia.

Junto con los tres derechos Slow, aparece entonces una gran responsabilidad para quienes conforman un equipo ágil: Acompañar al resto del equipo en su camino Slow.

Esta responsabilidad puede tomar varias formas según cada miembro, por ejemplo:

  • fomentar la reflexión individual de cada persona sobre sus propios ritmos,
  • ayudar a cada uno a invertir en momentos slow aún en el trabajo,
  • promover y dar a conocer técnicas para lograrlo,
  • motivar y alentar a otros en su camino Slow.

Lograr este acompañamiento entre todos genera una motivación, una conciencia y un cuidado personal que resultan muy beneficiosos para cada persona y para el equipo.

¡Seamos responsables en nuestra revolución Slow, cuidémonos entre todos!

Luchemos por nuestros derechos Slow

Podemos buscar excusas y justificaciones para retrasar la revolución Slow, pero como bien lo dice Carl Honoré:

En la guerra contra el culto de la velocidad, el frente de batalla está en nuestra mente [Honoré 2013].

¡La revolución Slow está en nosotros! Luchemos juntas y juntos por estos derechos Slow inalienables:

#1 | El equipo ágil trabaja con calidad

#2 | El equipo ágil consolida conexiones genuinas con el negocio

#3 | El equipo ágil construye su propio camino de crecimiento

Necesitamos fuerza, convicción, motivación, y a veces sutileza y paciencia, pero nunca nos rendiremos. Tomemos el ejemplo de instituciones revolucionarias [Fried 2017] como inspiración para intensificar la lucha. Mantengamos siempre el inconformismo respecto a las presiones constantes por la velocidad. ¡Gritemos nuestros derechos Slow!

Compañeras y compañeros ágiles, la revolución Slow está en marcha...

1. Por ejemplo, en abril del 2017 se referencian 233 ciudades lentas en 30 países [Cittaslow], y 100.000 miembros del movimiento Slow Food, con sus 2.000 comunidades Terra Madre, o sus 1.500 comunidades Convivia en todo el mundo [Slow Food]
2. En su artículo Hiperproductividad: un asesino silencioso [Thompson 2017], María Thompson ejemplifica con detalles los daños generados por la hiperproductividad
3. En el capítulo (Fr)agilidad de este mismo libro, Nicolás Paez ilustra las debilidades del Scrum flácido, por sus carencias en cuestiones técnicas
4. En el capítulo F*** the manifesto de este mismo libro, Juan Gabardini pregunta por el verdadero valor para el negocio
5. Por ejemplo: Agile Inception Deck [Rasmusson 2010], Impact Mapping [Adzik 2012], Product Canvas [Pichler 2012], User Story Mapping [Patton 2014]
6. En el capítulo El Coach como un impedimento de este mismo libro, Rox Muñoz destaca la importancia de enseñar al equipo ágil a encontrar su propio camino

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