El Coach como un impedimento

Por Rox Muñoz, @jeri4queen

Etiquetas: aprendizaje, auto-organización, experimentos, reflexión

Este capítulo es fruto de la reflexión y toma de conciencia sobre mi rol como Agile Coach y el impacto que he tenido en los equipos con los que he trabajado. Si bien (los equipos y yo) aprendimos e implementamos muchas prácticas ágiles, tengo un sentimiento de frustración por no lograr que el aprendizaje emerja. Asimismo, pretende ser una crítica hacia el engrandecimiento del rol del Agile Coach como ese Gurú que guía a las organizaciones.

"Hay que ser ágiles, hay que hacer Scrum", alguien dice en una empresa. A veces es un jefe o directivo, otras veces, las menos quizá, lo dice un integrante dentro de un equipo de trabajo. Desde un modelo de pensamiento rígido, el aprendizaje de las metodologías ágiles se inicia buscando a alguien que nos enseñe cómo hacerlo o trayendo expertos para que convierta en gurús a algunos miembros de la organización.

Ya sea contratando a un grupo de coaches externos o capacitando a un grupo interno, es común que los primeros contactos con la agilidad sean por medio de entrenamiento.

Yo comencé como Scrum Master interno y asistí a una certificación de Certified Scrum Master (CSM). Sobre mí ha recaído el peso y la decisión de cómo comenzar a trabajar en la agilidad (incluyendo conseguir el financiamiento necesario), cuál será el framework y prácticas a implantar, cómo medir, en cuánto tiempo comenzará esto de la agilidad a dar resultados y cuándo vamos a escalar a toda la empresa.

Ahora me doy cuenta que soy un Agile Coach que ha impedido el aprendizaje emergente. Sólo dicté el camino; no enseñé cómo encontrar el propio.

Con estas líneas, quiero invitar a la reflexión a esos Scrum Master, Agentes de Cambio o Agile Coaches sobre la forma en la que presentamos la agilidad en una organización y el papel que jugamos en eso. Me gustaría que este artículo sea el inicio de mesas de trabajo y discusiones en torno a las organizaciones que aprenden y marcan su rumbo juntas. Que propongamos ideas de cómo lograr que las personas estén empoderadas y sean el centro de su aprendizaje.

Modelos de Aprendizaje

Imitando a un modelo de producción en masa, el aprendizaje que todos hemos vivido, especialmente durante la escuela, está basado en grados escolares, plan de estudios estandarizado y maestros poseedores del conocimiento.

Este modelo de educación/aprendizaje se repite en las organizaciones cuando un Scrum Master es el experto encargado de dictar la transformación de una organización utilizando talleres, clases y corrigiendo desviaciones. Por ejemplo, enseñamos de qué se trata el framework; explicamos por qué los puntos de historia de usuario no tienen relación con las horas trabajadas; decidimos que primero debemos hacer pruebas a nivel unitario y después de logrado cierto porcentaje hacemos entrega continua, proponemos modelos de escalamiento.

Si bien en la agilidad he aprendido a transmitir el conocimiento de manera divertida y menos rígida, al alejarme de los equipos veo con tristeza que no aprendieron a aprender. Y no me refiero a que las prácticas y cultura que logramos juntos se vengan abajo: simplemente no hay un avance de las mismas. El aprendizaje colectivo se estancó. La agilidad se convirtió en un destino (que se alcanzó parcialmente) y no un medio que los impulse.

Vuelve a mí esa idea de aprender de otra manera. Una manera más creativa, orgánica y auto-organizada. Utilizando a favor del aprendizaje la diversidad de las inteligencias múltiples1, creando entornos de aprendizaje2 que faciliten la co-creación de conocimiento en los que el equipo conecte puntos, proponga y experimente3. Dejar atrás el rol de Scrum Master poseedor de toda la sabiduría y las respuestas. Dejar atrás al rockstar.

La máscara del Agile Coach: el ego del rockstar

En Scrum se dice que el Scrum Master es un líder servicial: remueve impedimentos, facilita reuniones, anima a vivir y entender el mindset ágil y guía en el conocimiento de las prácticas ágiles. Y si está solo, es común que se convierta en referencia y gurú dentro de la organización. Su ego juega en contra de ese líder servicial y se convierte en un rockstar.

Ocurre esa Ego-Agilidad que menciona Ingrid Astiz en el capítulo «¿El agilismo es una secta?»4 de este mismo compilado. Existe el riesgo de que aquellos Coaches empoderados y protegidos por la bandera de la agilidad, dejen de preocuparse por desarrollar un pensamiento crítico y dicten verdades a seguir, es decir, impidan el aprendizaje emergente.

Veo que ese patrón se reproduce en nuestra comunidad, ya que cuanto más participo en eventos ágiles, he visto cómo algunos agilistas consagrados han sido elevados a un nivel de rockstar: se organiza un panel de expertos, comidas en los que están los másters más reconocidos, charlas en un tono de superioridad remarcando que son ellos los poseedores de la sabiduría. No quiero minimizar sus méritos y aportes a la agilidad, pero para que haya rockstars también se necesitan groupies. Dejemos de poner a los agilistas en un pedestal. Entendamos lo que dicen y después desafiémoslos.

Entonces, ¿darles el control de su aprendizaje?

¿Cómo hago para dejar de ser necesaria para el equipo? ¿Qué pequeña acción hago todos los días para empoderarlos, para que ellos sigan su camino sin mí? Estas preguntas me han rondado últimamente en la cabeza con insistencia.

En la guía de Scrum de la Scrum Alliance5, se detalla el liderazgo servicial por parte del Scrum Master hacia el equipo, el Product Owner y la organización. Y al igual que el rol del Product Owner, hay cuestionamientos sobre si el rol del Scrum Master debería existir siempre, sobre todo en equipos motivados y de alto impacto.

No espero que el framework de Scrum deje de hablar de un Scrum Master, pero sí que como comunidad comencemos a hablar en una estrategia de salida de los equipos, independientemente del framework o metodología utilizado. Que una vez que el Scrum Master resuelva el problema para el cual el rol fue pensado, se dé paso al aprendizaje emergente. Un aprendizaje que nazca en colectivo, pensando en los retos únicos y complejos que se tienen en ese momento de la organización.

Darles el control de la decisión sobre qué sigue por aprender, cómo lo aprenden, cómo aprovechan la diversidad que tienen. Que cultiven y defiendan su cultura, que sean críticos, reflexivos y conscientes de sus decisiones.

La autoconsciencia como brújula

En la introducción a este capítulo, confesé que me convertí en un Agile Coach que ha impedido el aprendizaje emergente. Por supuesto, esto fue resultado de algo que hice inconscientemente y caí en cuenta de los problemas ocasionados bastante tarde. La píldora para eso es la reflexión.

Recientemente he descubierto el valor de una frecuente reflexión6. He adquirido el hábito semanal de reflexionar sobre lo que hago y soy. Genero un espacio en el que entiendo las consecuencias de mis actos y decisiones. Confío que esa autoconsciencia sea mi brújula para seguir adelante, priorizar, reajustar y dirigir mi esfuerzo hacia mis metas y resultados.

Esta actividad ha iniciado una transformación en mí y por eso, considero que ser consciente de los resultados y acciones a nivel personal es algo necesario para que un cambio ocurra. Pero ¿cómo potenciarla en los demás? Esto ¿se enseña?

Creando espacios seguros de reflexión

Entendernos como personas y no sólo como recursos destinados a cumplir con expectativas y roles es una parte crítica. Sólo así tendremos la motivación necesaria para seguir adelante a pesar de nuestros errores, para luchar contra el status quo, para tener energía por nuestro aprendizaje.

Mi primera propuesta consiste en la creación de un espacio de reflexión, en el que la gente pueda quitarse las máscaras y compartir sus reflexiones. Un espacio seguro en el que podamos bajar el pie y detener el tren que nos lleva viernes tras viernes a terminar agotados y con muy poca idea de qué hicimos cada semana.

En este contexto, el coach deberá ser anfitrión de un espacio participativo7 en el que la reflexión personal y la escucha activa sean motores de grandes conversaciones. El reto es invitar a los participantes de una manera no invasiva y lograr que ellos encuentren valor a la reunión y la consciencia que en ellos despierta.

Las comunidades de aprendizaje

Si ya no hay un líder o un Agile Coach que defina qué es lo que sigue por aprender, ¿quién decide qué camino tomar? ¿Cómo innovamos? ¿Cómo enfrentamos los retos?

Mi segunda propuesta es la creación de comunidades de aprendizaje y la ejecución de experimentos8 dentro de ambientes creados para este fin. Estas comunidades de aprendizaje deberán no sólo ser en relación a roles comunes, sino también a contextos comunes. Pueden surgir en un problema dado y desaparecer cuando éste ya no sea relevante. El Agile Coach guiará esos primeros experimentos, haciendo preguntas poderosas, ayudándolos a reflexionar. Así mismo, el Agile Coach ayudará a la creación de ambientes fértiles para el crecimiento del conocimiento.

En estas comunidades todos serían maestros y alumnos al mismo tiempo. Podríamos tener un mapa de Shu-Ha-Ri en el que conozcamos a quiénes podemos acudir por consejos en algunos temas. Un mapa de Padawans y Jedis con quien rebotar ideas y llegar a conclusiones más poderosas. En estas comunidades no sólo se preocuparán por los retos técnicos, sino también por las personas y lo que sienten, principalmente cuando los resultados de los experimentos y los logros de objetivos no sean los esperados.

Si el equipo enfrenta un reto que requiere innovación en aquello que no ha experimentado, el Agile Coach y las comunidades buscarán hacerlo en un ambiente destinado 100% a esto. Alejándose de las oficinas y de la rutina, se creará un ambiente emergente en el que durante algunos días, el equipo se concentre en entender y resolver un problema. Podrían utilizarse tecnologías como el pro-action café, el world café9 o bien, canvas como el learning canvas10.

La diversidad enriquece. Estar atentos a las expresiones de diversidad e incluirlas conscientemente en los experimentos y aprendizajes deberá convertirse poco a poco en una práctica común. Después de leer el capítulo "Cuando el Arte ataque"11 de Martín Salías incluído dentro de este libro, me quedé pensando cómo incluir la Serendepia, Exaptación y el Oulipo en la creación de los ambientes de aprendizaje. Introducir una limitación o un concepto que en primera instancia no está muy relacionado al objetivo de aprendizaje, sólo para ver qué emerge y si aporta algo al reto que se tiene enfrente.

El aprendizaje que derive de estas comunidades se verá reflejado en el día a día. Pero también es importante conocer un poco de otros aprendizajes. Esto ayuda a admirar al compañero, a entender el esfuerzo por el que un grupo tuvo que pasar para sobrellevar un obstáculo. Para esto, podemos utilizar recursos como open space12, gallery wall o facilitaciones gráficas para compartir lo aprendido.

Esto nos llevaría a un aprendizaje colectivo en el que la conexión de diferentes conocimientos y habilidades, aunado a la puesta en práctica de dicha propuesta, resultará en un aprendizaje emergente.

Conclusión

La agilidad nos transforma y sorprende. Lo que como agile coaches pensamos que sería una organización, quizá nunca se materialice. Y eso está bien. Para mí, esa conclusión llegó cuando me di cuenta que estaba dictando el camino de una organización hacia la agilidad. El futuro aprendizaje y el rumbo que ese aprendizaje les proporcionaría, dependía de las decisiones que yo tomaba. Y ante una realidad compleja, eso no aporta en nada.

Por supuesto, mi propuesta no es quitar a la agilidad o al agile coach de la fotografía. Mi propuesta trabaja más con el juego interno que todos tenemos: trabajar con nuestros egos y tener reflexiones profundas. Descubrir junto a los otros el camino ante un problema (aprender a aprender en colectivo) y ejecutarlo con creatividad y energía.

Una parte importante de la felicidad es sentirnos realizados, sentir que nuestro trabajo tiene impacto, que todos los días sabemos y aprendemos algo que mantiene nuestro cerebro despierto y atento. Provoquemos, luchemos y busquemos estos espacios.

Seamos críticos de lo que profesamos y la manera como lo hacemos. Seamos humildes y escuchemos. Ayudemos a reflexionar e invitemos a experimentar.

Si quieres conversar más sobre este tema, te invito al canal de telegram #AprendizajeColectivo.

1. Teoría de las Inteligencias múltiples en la que se afirma que las capacidades humanas son distintas en todos, pero no por eso, menos importantes: https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_las_inteligencias_m%C3%BAltiples
2. Sugata Mitra propone entornos de aprendizaje en el que los niños aprenden solos: http://www.ted.com/talks/sugata_mitra_shows_how_kids_teach_themselves
3. Management 3.0, Success & Failure: https://www.slideshare.net/management30/success-and-failure-49606245
4. Ver ¿El agilismo es una secta? de Ingrid Astiz, en este libro
5. The Scrum Guide: https://www.scrumalliance.org/why-scrum/scrum-guide
6. ¿Por qué estoy obteniendo estos resultados? por Gustavo Quiroz: https://medium.com/liderazgo-p-l-a-i/por-qu%C3%A9-estoy-obteniendo-estos-resultados-95a6b4ffd0d#.plauxjokr
7. Recién estoy aprendiendo cómo crear espacios participativos inspirados en the art of hosting http://www.artofhosting.org/
8. Lean Change Management de Jason Little ofrece varios canvas y más información sobre cómo guiar experimentos http://leanchange.org/
9. ProAction Café y World Café son instrumentos de tecnología social que pueden encontrarse acá: http://artofhosting.ning.com/page/core-art-of-hosting-practices
10. Learning Canvas propuesto por Alexandre Magno en Learning 3.0 http://www.learning30.co/resources
11. Ver Cuando el Arte ataque de Martín Salías, en este libro
12. Open Space http://www.agiles.org/agile-open-tour-open-space-technology

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