Value Stream Mapping

Por Pablo Tortorella, @pablitux y Pablo Lischinsky, @pablolis

Palabras clave

Lean, procesos, optimización, visualización, eficiencia

Intención

Si un equipo tiene un objetivo claro y todos sus integrantes quieren alcanzarlo, es probable que quieran optimizar su forma de trabajar para lograr ese cometido. Si el objetivo está relacionado con la realización de tareas o actividades que se repiten, estarán frente a uno o más procesos. En ese contexto de optimización de procesos, existe una técnica que permite visualizar, analizar y trabajar en su optimización. Su nombre original es en inglés: Value Stream Mapping [Martin 2013]. Se trata de una técnica que se suele llevar adelante en reuniones grupales (aunque también podría ser realizada individualmente) en las que se trabaja con elementos y características del proceso que se desea optimizar.

Esta técnica es una forma de bajar a tierra los principios Lean, oriundos del mundo de la manufactura y muy utilizados también más tarde en industrias de diversa índole. En Lean, todo el esfuerzo se dedica a mejorar los procesos de forma tal que se logre minimizar el tiempo entre que un cliente realiza una solicitud y esa solicitud se transforma en el producto o servicio requerido. Suele utilizarse tanto en procesos producción como en servicios.

Un ejemplo que puede ilustrar los conceptos que se mencionan, es el caso de un restaurante y una familia que decide comer allí el viernes por la noche.

Motivación

Dar a conocer una técnica que puede potenciar a los equipos que quieran mejorar sus procesos para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, focalizados en el valor que aportan a sus clientes y en la disminución del desperdicio que generan en el camino.

Descripción

El Value Stream Mapping significa mapear (es decir, crear un mapa) con el flujo de valor.

En un taller de Value Stream Mapping, suelen llevarse adelante los siguientes pasos:

  • Trabajo sobre el flujo de valor actual.
    • Elección del Proceso que se quiere mejorar.
    • Selección del inicio y el final, dejando por fuera lo que ocurre antes del inicio y después del final.
    • Identificación y visualización de las actividades que forman parte del proceso.
    • Identificación de los tiempos que llevan la realización de dichas actividades.
    • Identificación de los tiempos de espera que hay entre las actividades.
    • Cálculo del lead time.
    • Selección de las actividades que aportan valor.
    • Cálculo de la eficiencia del proceso.
  • Optimización del flujo de valor.
    • Diseño de un experimento para mejorar el proceso.
    • Cálculo de la hipotética nueva eficiencia del proceso.
  • Experimentación y análisis posterior.
    • Llevar adelante el experimento.
    • Realizar un nuevo análisis con los resultados del experimento.

A continuación se detalla cada uno de los pasos.

Trabajo sobre el flujo de valor actual

Elección del Proceso

Saber qué proceso queremos mejorar es un buena forma de comenzar. Se dejarán de lado todos los demás procesos en los cuales el equipo participa. Tener foco posibilita un mejor análisis que potencie el flujo de valor (también conocido como cadena de valor o cadena crítica).

En el caso del restaurante, se podrían elegir distintos procesos. Se tomará uno en particular: recibir y dar de comer a una familia, un viernes por la noche. Se dejarán de lado en este análisis la limpieza nocturna del salón luego de cerrar el local, la preparación del salón para abrir el local, la compra de insumos para la cocina, la difusión y el marketing que se hace en redes sociales y otros procesos que hacen posible que el restaurante opere normalmente. El foco de la sesión de trabajo será la cena de la familia.

Selección de Inicio y Fin

Dado que todo proceso tiene su contexto, es necesario elegir puntos desde y hasta los cuales se realiza el análisis.

En el ejemplo, se tomará como punto de inicio el momento en el que la familia entra a local y como punto de fin el momento en el que sale del mismo. Queda fuera del análisis la forma en la cual la familia se enteró de la existencia del restaurante, el trayecto desde la casa hacia el restaurante y viceversa.

Identificación de Actividades

En esta etapa se desglosa el proceso en actividades.

Es aquí donde, durante el taller Value Stream Mapping, suelen aparecer las notas adhesivas de colores: cada actividad queda representada en un papel. También se puede dibujar el flujo en una hoja que esté visible para todos los participantes del taller.

Una de las ventajas de usar notas adhesivas, en comparación con los dibujos, es que con las notas adhesivas se puede modificar fácilmente tanto el nombre de una actividad (descartando la nota y usando una nueva) como también el orden relativo entre actividades (despegando las notas adhesivas y cambiándolas de lugar), sin tener que borrar o tachar lo que se ha dibujado.

Algo valioso de esta etapa es la búsqueda de un lenguaje común. Cuando se van mencionando las actividades y se van escribiendo sus nombres en el mapa, pueden aparecer diferentes formas de nombrar cada actividad. La identificación de los puntos de vista da lugar a una conversación al respecto que suele servir para llegar a acuerdos y unificar el lenguaje.

Es habitual que en este momento ya empiecen a surgir ideas para mejorar el flujo de valor.

En el ejemplo del restaurante, las actividades podrían ser: Sentarse en una mesa, Elegir y ordenar la comida, Llevar el pedido a la cocina, Cocinar, Llevar la comida a la mesa, Comer, Pedir la cuenta, Pagar e irse.

Identificación de Tiempos de las actividades

Luego de identificadas las actividades del proceso, se procede a trabajar con métricas. El llamado Process Time, también conocido como Cycle time o Value-added time, es el tiempo que lleva cada actividad o una parte parcial del proceso. Es un tiempo necesario para agregar valor.

Si los tiempos se han medido, se utilizan directamente esos datos. Si no se han medido, se puede apelar pragmáticamente a la memoria y/o a la estimación de los participantes del taller.

En el ejemplo, el tiempo que lleva cada actividad podría medirse en minutos o en minutos y segundos, dependiendo de qué tipo de análisis o mejora se quiere llevar adelante. En otros casos se podrían usar días o alguna otra unidad de medida.

Sentarse en una mesa (1 minuto), Elegir y ordenar la comida (10 minutos), Llevar el pedido a la cocina (2 minutos), Cocinar (18 minutos), Llevar la comida a la mesa y servirla (4 minutos), Comer (25 minutos), Pedir la cuenta (2 minutos), Pagar (10 minutos) e Irse (1 minuto).

Identificación de Tiempos de espera

También se miden tiempos entre actividades. El tiempo en espera -o Idle time-, es el tiempo que transcurre esperando a que una actividad sea realizada o esperando a ser pasado a una próxima etapa o actividad.

En el ejemplo: Esperar una mesa disponible (5 minutos), Esperar al camarero para pedir la comida (5 minutos), Esperar a que los cocineros comiencen a procesar el pedido (1 minuto), Esperar al camarero para que lleve la comida a la mesa (3 minutos), Esperar al camarero para pedirle la cuenta (5 minutos), Esperar el vuelto (3 minutos).

Cálculo del Lead Time

El Lead Time o Throughput time, es el tiempo total transcurrido entre el momento en que se recibe una solicitud de trabajo hasta que el cliente está satisfecho.

Lead Time = Process Time + Idle time

En el ejemplo, la sumatoria total de los tiempos de actividades y de espera da 95 minutos. Es el tiempo que pasa entre el momento en el cual llega la familia para comer y el momento en el que sale satisfecha del restaurante.

Selección de actividades que aportan Valor

De la secuencia de las actividades se determinan aquellas que le dan valor al cliente final. El criterio para definir si una actividad aporta o no aporta valor suele estar basado en el punto de vista del cliente y debería validarse.

En el ejemplo, las actividades que aportan valor a esta familia son: Elegir la comida (pues hay platos que en su casa no pueden preparar), Cocinar (pues es tiempo que la familia dedica a compartir conversaciones en lugar de estar cocinando) y -por supuesto- Comer.

Cálculo de la Eficiencia

Esta y todas las etapas previas sirven para establecer el modelo actual del flujo de valor.

El cálculo de la eficiencia se mide a partir de la división del tiempo de actividad entre el Lead Time en porcentaje.

En el ejemplo, el tiempo de actividades valiosas es 53 minutos y el tiempo total es 95. La eficiencia del proceso es de 55,8%.

Optimización del flujo de valor

Diseño del experimento de mejora

En esta etapa se rediseña el modelo del flujo de valor a partir de un experimento, el cual luego será llevado adelante. El experimento cuenta con una hipótesis que se pretende validar o refutar. La hipótesis suele estar relacionada con las mejoras resultantes de remover algún cuello de botella específico.

Lo primero que se hace es identificar los tipos de desperdicio presentes en el flujo. También son llamados restricciones o cuellos de botella. Por ejemplo: esperas, retrabajos, transportes innecesarios o trabajo en progreso y no terminado.

Una vez identificados todas las restricciones críticas, se priorizan y se diseña una mejora concreta alrededor de las más crítica. Algunos ejemplos de mejoras concretas son: agrupar tareas, unificar actividades, agregar recursos o capacitar personas.

Siempre se recomienda utilizar la ley de Pareto: con pocos cambios se pueden lograr grandes impactos para disminuir el Lead time y/o aumentar la eficiencia.

En el ejemplo del restaurante, se puede pensar en varias optimizaciones posibles analizando cuál es más factible y conveniente teniendo el cuenta las restricciones económicas u otras. Una optimización en particular puede ser mejorar los tiempos de espera relacionados con el pago y el vuelto. Para esto, los camareros llevarán consigo los instrumentos necesarios para cobrar (POS, del inglés Point of Sales) y el dinero suficiente para dar el vuelto en el momento. Se espera que ese tiempo de espera del vuelto desaparezca y que el pago tarde solo 5 minutos. Ahora el Lead Time sería 87.

Cálculo de nueva eficiencia esperada

Hacemos una estimación de la nueva eficiencia esperada con la optimización del flujo de valor, pasando por el cálculo del tiempo de actividades, tiempos de espera y Lead time.

Con la mejora realizada, si el experimento tiene éxito, sería 60,9%.

Es decir, la eficiencia mejora en un 5,1% y el Lead time se redujo en un 8,42%.

Experimentación y análisis posterior

Fuera del alcance del taller del Value Stream Mapping nos abocamos a implementar los cambios identificados, llevando adelante un experimento y analizando los resultados.

Aquí se evalúa el nuevo modelo implementado y pasamos a repetir el ciclo: siempre habrá posibilidades de mejora.

En el caso del restaurante el experimento controlado se podría realizar con alguno(s) de los camarero(s) en determinados turnos, luego de lo cuales, se deberá repetir el ciclo contemplando los nuevos tiempos observados.