Experiencias Agiles

Reintento de implementación ágil tras fracaso

Por Pablo Tortorella, @pablitux

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producto, mejora continua, scrum

Contexto

Este es el caso de una empresa de aproximadamente 20 personas que desarrolla y comercializa un producto de software. Sus clientes son aseguradoras y otras compañías de dicho ecosistema. Sus proyectos consisten en la implementación, configuración y personalización de dicho producto y a menudo son seguidos de servicios de desarrollo para continuar mejorando y adaptando el producto al contexto de cada cliente.

Luego de haber intentado implementar Scrum sin éxito tiempo atrás el equipo terminó frustrado y desmotivado. El director de la compañía decidió volver a intentarlo, esta vez acompañados por coaching ágil y habiendo capacitado a toda la empresa en temas introductorios de agilidad y Scrum.

Desafío

Capacitar y acompañar a un conjunto de equipos multidisciplinarios en busca del equilibrio entre el tiempo dedicado a cada proyecto y el tiempo dedicado al desarrollo evolutivo y coherente del producto. En ese equilibrio se debían balancear varios factores, tales como la motivación de los integrantes de cada equipo, la rentabilidad de la compañía, la calidad del producto y la satisfacción de los clientes.

Solución

Comenzamos el proyecto facilitando un taller de dos jornadas completas en las oficinas de la empresa. Trabajamos sobre siguientes conceptos:

  • Agile Manifesto
  • Scrum
  • Visión de un proyecto
  • Impact Mapping
  • Story Mapping
  • Historias de Usuario
  • Estimación de un Backlog de Producto recién creado
  • Estimación relativa de Historias de Usuario
  • Dudas acerca de la implementación de todos estos temas

Empezar con un taller nos permitió nivelar los conocimientos y contar con un lenguaje común. Durante esas dos jornadas varias personas describieron haber resignificado ciertos conceptos que habían comprendido de manera diferente en el anterior intento de adopción ágil. También descubrieron detalles y aclaraciones sobre temas que habían leído superficialmente.

Durante el taller dimos lugar para que los participantes pudieran expresar sus preguntas, miedos y dudas con respecto a temas teóricos, así como también a cómo implementar las prácticas y técnicas ágiles en sus contextos específicos. Esto dio lugar a que se desterraran mitos y se resolvieran incertidumbres de forma temprana.

Dos coaches ágiles, Ricardo Colusso y yo, fuimos facilitadores de dicha capacitación y también seguimos con el trabajo de acompañamiento (coaching+mentoring+consultoría) de la implementación. Solemos trabajar en pares por múltiples razones: cuatro ojos ven más que dos, nos permite ofrecer más y mejores alternativas frente a las situaciones que nos cuentan, aprendemos el uno del otro, nos complementamos, compartimos tiempo juntos y mitigamos el riesgo de que alguno de los dos no pueda asistir a alguna sesión de trabajo o incluso tener que salir del proyecto (¡cosa que ya ocurrió!).

A partir de allí nos reunimos quincenalmente a lo largo de dos meses. Este proyecto de transformación organizacional continúa al momento de escribir estas líneas. Actualmente Ricardo Colusso salió del proyecto para dedicarse a otras iniciativas y Rodrigo Monelos ingresó como co-coach y especialista en Change Management (Gestión del Cambio).

En cada sesión participa activamente el director de la compañía, quien también forma parte del equipo de desarrollo, debido a su definido perfil técnico y su pasión por esta disciplina y por el producto. Esto resulta esencial a la hora de darle fuerza a la iniciativa ágil a nivel organizacional. También participan alternadamente en las reuniones las demás personas con mayores responsabilidad en la empresa, todos ellos formadores de opinión en el seno de los proyectos y poseedores de un rol clave en el desarrollo.

Periódicamente se analizan las problemáticas actuales, se trabaja sobre temas teóricos y su aplicación práctica al contexto de cada equipo y se toman decisiones varias.

Comparto algunos ejemplos de decisiones tomadas en el marco de estas sesiones:

  • Realizar reuniones semanales de "Mejora continua del producto". Asisten a dicha reunión semanal una o dos personas de cada proyecto de implementación. La duración de esas reuniones fue variando, hasta que decidieron que con una hora semanal les bastaba. La primera reunión había durado cuatro horas.
  • No crear un equipo exclusivo para realizar el desarrollo evolutivo del producto, sino que el mismo evoluciona orgánicamente a partir de un balance entre las oportunidades de negocio, las necesidades puntuales y específicas de los clientes actuales y el estado de arte de la industria de seguros. Esos desarrollos son llevados adelante por personas que forman parte de equipos de proyectos, de forma coordinada y coherente, buscando la integración entre diversos proyectos de forma temprana en el desarrollo de cada nueva característica.
  • Fomentar el trabajo de a pares (a lo que hemos de llamar "hacer con"), para lograr difundir conocimientos, estándares y experiencias con mayor impacto a lo largo y ancho de los equipos.
  • Mantener un "Backlog de mejora", priorizado y estimado por los participantes de las reuniones.
  • Cada item del backlog está expresado como experimento o MVC (Minimal Viable Change), concepto tomado del libro "Lean Change Management: Innovative practices for managing organizational change", de Jason Little.
  • Realizar un experimento a la vez, lo que permite focalizarse y analizar los resultados claramente.
  • El equipo cuenta con una bitácora que se actualiza con cada sesión de trabajo, sea interna o involucrando a los coaches ágiles.
  • Realizamos conjuntamente un análisis de la sostenibilidad de la transformación organizacional que estamos llevando adelante. De este análisis surgió, por ejemplo, la necesidad de definir, visibilizar y comunicar la visión de dicha transformación.
  • Utilizar las "Improvement Kata / Coaching Kata" (ambas descritas en el libro "Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results", de Mike Rother) como guía de la mejora. La utilización de la Kata trajo orden, disciplina y llevó a que ciertos temas sean analizados más críticamente. Por ejemplo llevó a que varios temas tuvieran asociadas métricas, a las cuales se llegó luego de un trabajo de análisis detallado.

Conclusión

Este caso me permite concluir que se puede crear un ambiente ágil luego de haber fracasado anteriormente en el intento. Comparto algunas de las claves que lo permitieron:

  • El director de la empresa es patrocinador de la iniciativa.
  • Todos los líderes (managers) están comprometidos.
  • Involucramos tempranamente a todos los impactados en la transformación. Escuchamos y respondimos sus inquietudes.
  • Nivelamos conocimientos para tener un lenguaje común a partir de talleres teórico-prácticos al inicio del proyecto de transformación.
  • Realizamos reuniones periódicas para ajustar oportunamente la transformación.
  • Inicialmente diferentes equipos adoptaron diferentes prácticas ágiles, basados en la resolución de dificultades puntuales y actuales de cada uno de sus contextos.